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台湾高科技电子厂房施工问题之探讨 [复制链接]

hhnec

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发表于 2007-11-24 11:51:39 |显示全部楼层 |

郑奕孟 [1]    曾仁杰 [2]
摘要
本研究分成四大部分，首先是对高科技厂房之营建特性作一简单说明，藉由实际案例调查说明高科技厂房从规划设计、发包施工至使用管理上与一般工程不同之处。其次是个案分析，透过四个实际完工的案例，分析高科技电子厂房施工所发生问题之类型与数量，并剖析问题与时间之关联性。第三部分是综合分析比较，将四个案例作交互比较，找出影响施工问题的可能因素。第四部分是结论。
期望藉由台湾高科技厂房之建厂经验，提供海峡两岸营建业相关人士参考。
关键词：高科技厂房、施工问题、营建特性。

一、前  言
近年来高科技产业的发展相当迅速，海峡两岸业者纷纷积极投入大量的资金与人力在高科技产业的发展上。台湾高科技产业发展至今已二十年，不仅创造了经济奇迹更使台湾在全球高科技产业中扮演着不可或缺的角色。目前除了新竹科学园区、台南科学园区外，各地方纷纷设立相关科技园区，发展成为「科技岛」已是台湾未来的方向。在大陆，上海、苏州、杭州、深圳亦四处可见高科技产业的投资热潮，尤其是苏州新区，是大陆国家级高科技产业发展特区，软件及硬件的建设均颇具规模，吸引相当多的外资及台商进驻设厂。因此发展高科技产业是海峡两岸未来发展的趋势。然而兴建高科技产业厂房则需要营建业的大力配合，如何缩短工期、降低造价、提升厂房工程质量是海峡两岸营建业共同关心的问题。
台湾在高科技电子厂房的兴建上已累积了许多的经验，然而每一新建的厂房工程仍然发生许多同样的施工问题，如何利用过去施工及管理的经验避免施工问题的发生是相当重要的。在大陆，兴建高科技电子厂房由于法令政策、风土民情、施工技术与方法与台湾不同，因此所产生的施工的问题并不完全相同，利用台湾高科技厂房建厂经验并融入大陆的法令政策及风土民情，是在大陆成功建厂的不二法门。
本研究分成四大部分，首先是对高科技厂房之营建特性作一简单说明，藉由实际案例调查说明高科技厂房从规划设计、发包施工至使用管理上与一般工程不同之处。其次是个案分析，透过四个实际完工的案例，分析高科技电子厂房施工所发生问题之类型与数量，并剖析问题与时间之关联性。第三部分是综合分析比较，将四个案例作交互比较，找出影响施工问题的可能因素。第四部分是结论。
二、台湾高科技电子厂房之营建特性
高科技电子厂房之兴建由于其产业之特性如投资金额大、市场风险高、产品生命周期短、附加价值高、市场不确定性等等，使其在整个营建生命周期之过程中有着许多与一般工程不同的地方，以下即依规划设计、发包施工与使用管理三阶段分别以业主、建筑师与承包商之立场说明兴建高科技电子厂房之营建特性。
2.1  规划设计阶段
以业主角度而言，投资兴建高科技电子厂房在规划设计阶段有以下几点特性：
1.    投资金额大
2.    市场风险高
3.    产品生命周期短
4.    聘请众多专业顾问
5.    聘请特定建筑师规划设计
6.    设有建厂小组
7.    签订保密协定
以建筑师角度而言，规划设计高科技电子厂房有以下几点特性：
1.    规划设计时间短.
2.    空间需求不确定
3.    变更设计频繁
4.    产品制程领导建筑设计
5.    签订保密协定
6.    空机机能复杂
7.    无尘室设计
8.    业主质量要求高
9.    考虑微震控制
10.  须与专业顾问配合
11.  考虑扩建之可行性
12.  空间跨度大、高度高
13.  造型新颖变化多
14.  使用特殊设备
15.  水电资源消耗量大
2.2  发包施工阶段
以业主角度而言，投资兴建高科技电子厂房在发包施工阶段有以下几点特性：
1.    特定承包商议价或比价
2.    专业分包多且详细
3.    工程费用与设备费用比例悬殊
4.    单价预算较合理
5.    工程期限短
以承包商角度而言，兴建高科技电子厂房有以下几点特性：
1.    工程期限短
2.    赶工机率高
3.    变更设计频繁
4.    单价预算合理
5.    施工质量与精确度要求高
6.    施工进度需配合生产设备进场时间
7.    工程接口复杂，常需协调配合专业施工厂商
8.    工区面积大，现场需大量工人同时施工
9.    工地安卫要求严格
2.3  使用管理阶段
以业主角度而言，高科技电子厂房之使用及管理有以下几点特性：
1.    使用人数众多
2.    精密机械仪器密布
3.    空间密闭逃生不易
4.    各类管线复杂
5.    防灾要求高
6.    空气、水、电消耗量大
7.    电力供应质量要求高
8.    产生大量有毒废弃物
9.    震动控制要求高
10.  使用危险性气体及液体
11.  使用高温高压制程或检测
三、台湾高科技电子厂房之个案分析
本研究以四个已竣工之台湾高科技电子厂房为分析对象，利用工地会议记录及工程联系单等文件，分析统计其施工问题之数量、类型与责任归属，同时说明施工问题之数量、类型及责任归属与工程进度之关系。施工问题之分类方式主要是以Glavan & Tucker (1991) 之分类方式为基本架构，将施工问题分成八大类，分别说明如下。

表1  施工问题定义

类    别定       义
与图面相关定义为图面之不符、遗漏及错误。
与进度相关定义为工程进行中因数据之遗漏、图面之缺乏及等待信息之传达，使工程遭遇延迟的状况。
与设计相关定义为因设计之错误或变更而改变预定之施工成果。
与范围相关定义为因追加工作而增加的工作内容和成本。
与采购相关定义为工程之采购及发包问题。
与施工规范相关定义为问题涉及施工规范时，必须提供正确之说法及澄清。
与施工及质量相关经常由营造单位产生的问题。这些问题不是由设计单位产生，但需由设计单位提供这些问题的解决办法。除了施工中发生的问题，亦包括施工管理及质量的要求。
其它上述七项无法归入之问题，如天灾人祸此类问题均属其它类之范畴。


下列图表为各案例各类问题之统计数据，经由统计之结果共归纳出施工问题总数及每月之问题数量及类型，并以此数据为基础，分析出
1.    施工问题总量与进度之关系图表。
2.    各类施工问题数量与进度之关系图表。
3.    施工问题责任归属与进度之关系图表。
3.1  案例一

图1-1  问题总数曲线图



图1-2  总百分比
图1-3  总数量统计

图1-4  图面问题曲线

图1-5  进度问题曲线

图  1-6施工问题曲线

图1-7  总责任归属比例图                图1-8  总责任归属统计图

3.2  案例二

图2-1  问题总数曲线图

图2-2  总百分比                         图2-3  总数量统计

图2-4  图面问题曲线

图2-5  进度问题曲线

图2-6  施工问题曲线

   图2-7  总责任归属比例图                图2-8  总责任归属统计图

3.3  案例三

图3-1  问题总数曲线图

图3-2  总百分比                   图3-3  总数量统计

图3-4  图面问题曲线

图3-5  进度问题曲线

图3-6  施工问题曲线

图3-7  总责任归属比例图             图3-8  总责任归属统计图

3.4  案例四

图4-1  问题总数曲线图



图4-2  总百分比                      图4-3  总数量统计

图4-4  进度问题曲线

图4-5  设计问题曲线

图4-6  施工问题曲线

图4-7  总责任归属比例图             图4-8  总责任归属统计图

四、综合分析比较
由以上四个案例之基本数据及分析图表可知，每个个案均有其特性，将四个案例交互比对分析，是否个案之基本条件 (属性) 对施工问题的发生有影响？以下即针对案件之建筑师、营造厂、营建管理顾问、构造形式、总楼地板面积、工期、工程金额等基本属性作交互比对分析。
4.1  建筑师
案例三及四之建筑师事务所厂房经验丰富，国内60% 高科技厂房均由其设计，由综合分析表可知案例三及四之施工问题数量明显减少，再以P/T及 P/D值比较，更可说明建厂经验丰富之建筑师可以减少施工问题的产生。
4.2  营造厂
M营造厂为国内知名营造公司，建厂经

验丰富同时与Y建筑师事务所长期配合，由综合分析表可知案例三及四之P/T及 P/D值均较低，因此可知工程经验与固定配合之施工团队可减少施工问题的产生。
4.3  营建管理
由综合分析表可知有营建管理之个案，其施工问题数量明显减少，P/T、P/S及 P/D值均有明显差异，且相同建筑师设计及营造厂施工时也因有营建管理顾问而使施工问题之数量明显降低，P/T值更降低50%以上。
4.4  构造形式
由综合分析表并无法推论其对施工问题之影响，但由个案施工问题与进度间关系图可知SRC造之施工问题大都发生于施工前半期，而RC造之施工问题大都集中于工程之后半阶段，SRC之问题大多为备料及尺寸等前期作业问题，而RC造之问题则为施工质量问题占多数。

表2 案例综合分析比较表

    案例一案例二案例三案例四
建筑师 X建筑师 Y建筑师 Y建筑师 X建筑师
营造厂 N营造厂 M营造厂 M营造厂 K营造厂
营建管理无无有无
构造形式 RC SRC SRC RC
基地位置园区外园区内园区外园区内
总楼地板面积T 14,000m2 48,732m2 111,970m2 15,780m2
工期S 240天 450天 360天 450天
工程金额D 2亿4千万 4亿6千万 8亿4千万 4亿2千万
施工问题数量P 283 156 142 219
P/T (1000m2) 20.21 3.2 1.27 13.88
P/S 1.18 0.35 0.39 0.49
P/D (千万) 11.79 3.39 1.69 5.21

4.5  基地位置
基地位置影响施工问题并不严重，大多为园区法令及行政相关问题，但园区内施工管理较严格是公认的，特别是对工地安全卫生的要求，此项特点多少会影响工程施工进行。
4.6  总楼地板面积
总楼地板面积多并不一定造成施工问题数量增多，影响因子尚包括建筑师、营造厂及营建管理顾问等，有良好之设计、施工及管理团队施工问题数量就能降低，案例三即是最好之证明。
4.7  工  期
规划设计时间短、施工工期强烈压缩是造成施工问题增加的主要原因，业主在设计初期未考虑完善，施工时边作边改又必须符合预定进度通常造成许多施工问题产生，案例一即是证明。因此缩短规划设计时间、压缩工期会造成施工问题数量增多。
五、结  论
丰富经验的规划设计团队、长期固定配合之施工厂商、聘请专业营建管理顾问、合理的规划设计及施工时间，这些都是高科技电子厂房建厂成功的必要因素，当然业主本身扮演重要角色，提供完整的建筑计划、经验丰富的建厂小组及聘请专业顾问更是成功建厂的关键。在大陆因为法令政策、风土民情及施工技术与方法与台湾不同，可能产生施工问题数量、类型与时间也会有差异，但有些施工问题是相类似的，期望这些建厂经验能提供海峡两岸营建业相关人士一些参考。
参考文献
1.    「科学园区与工业建筑 (上)」，建筑师杂志，第288期，第92–143页 (1998)。
2.    「科学园区与工业建筑 (下)」，建筑师杂志，第289期，第65–113页 (1999)。
3.    产业建筑，Dialogue，第41期，第28–91页 (2000)。
4.    刘高育，「台湾高科技产业厂房防火设计准则之研究」，中华建研所硕士论文，6月 (1997)。
5.    李伟文，「半导体厂房采购发包与施工规划之研究」，台大土研所硕士论文，5月 (2000)。
6.    刘弼民，「集成电路制造厂房建筑计划之研究」，中华建研所硕士论文，6月 (1999)。
7.    张俊彦，「板导体晶圆厂规划设计」，电子月刊，9月 (1997)。
8.    Glavan, J. R. and R. L. Tucker, “Forecasting Design-Related Problem,” Journal of Construction Engineering and Magement, Vol. 117, No. 1, March, pp. 47–64 (1991).
9.    Ossama, A. and Travis H. Peton, “Industrial Clean Room: Archtectural Engineering Consideration,” Journal of Architectural Engineering, Vol. 1, March (1995).
________________________________________
[1] 中华大学营建工程系讲师、交通大学土木所营管组博士班研究
[2] 交通大学土木工程系副教授

台湾高科技电子厂房施工问题之探讨.doc

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发表于 2007-12-2 19:20:21 |显示全部楼层 |

高科技厂房建厂项目导入PMI项目管理可行性研究

□曾仁杰/国立交通大学土木工程学系教授
□涂世宏/国立交通大学工学院工程技术与管理在职研究所硕士生，国际项目管理师(PMP)

摘要
      高科技电子产业，近年来一直是驱动台湾经济成长的重要产业，但由于消费市场的瞬息万变且电子产品的生命周期越来越短，因而造成产品的利润亦日益降低，在此状况下，故各大厂莫不以缩短产品生产时间以及降低生产成本作为公司营运首要之目标。而在产品生产之前需建置完成之高科技厂房，其建厂工程项目管理也因上述需求必须对其项目工程进度控制及成本控制模式进行相对之调整。而优异之项目管理模式不但对于工期进度能予以适度控制以符合产品生产需求，更可以降低厂房之建置成本，此举不但减少了公司营运之投入资本也间接降低了生产所需成本。
      本研究将对于现行之高科技厂房建厂项目管理模式与美国项目管理协会( Project Management Institute，PMI )所制定之项目管理知识体系(A Guide to the Project Management Body of Knowledge，PMBOK)来进行两者之差异分析，然后以问卷调查方式对实务界以此PMI PMBOK 模式导入至高科技厂房建厂项目之可行性进行分析及探讨，以期替高科技厂之建厂项目觅得最佳之项目管理模式。

一、前言
      随着高科技电子产业之新世代技术推出（如半导体硅晶圆面积自4吋发展到12吋，TFT-LCD玻璃基板尺寸自第一代 30cm x 40cm到七.五代 195cm x 225cm）以及厂商对于量产规模的追逐，造成无尘室面积越来越大，工程范围也越来越广之际，对于如何将高科技厂房建厂项目管理模式进行最有效的进度控制及工程执行以抢得商机？将会是每一个高科技厂商刻不容缓且皆须面对的问题。而在现今产品利润日益微薄，原物料及工资又不断高涨之际，降低建厂成本及预算以提高产品之获利，亦必须透过将建厂项目管理来进行最有效运用才有办法达成。故在上述种种的需求及问题下，如果我们能将一种有效率的项目管理模式导入至高科技厂房建厂项目中且予以执行，相信一定能对现今之高科技厂房之建厂项目管理有所帮助，进而降低高科技厂营运成本以提高公司获利。
      在项目管理领域中，美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）制定出的项目管理方法已经得到全球公认，该学会于1984年编撰完成之项目管理知识体系模板---"A Guide to the Project Management Body of Knowledge"（简称 "PMBOK"）。在历经20余年不断地修订后，现已被全球公认是“项目管理”最具权威的项目管理经典，而国际标准组织(International Organization for Standardization ，ISO)更以PMBOK做为框架制订了项目管理的国际标准ISO10006。
      而根据美国软件工程学会(Software Engineering Institute，SEI)的研究报告显示，「在良好的项目管理制度环境下完工的项目，比上项目经理人在无制度环境下自由发挥完工的项目，成本会降低75%。」而现今之高科技厂房建厂项目中，由于建厂工程人员较欠缺专业之工程项目管理教育训练，故大部份都是靠经验或是传统管理模式来进行管理，因而造成对于项目之执行状况较无法确实掌握，且在高科技厂房之建厂项目工期短，施工范围及接口多且复杂的特性下，故对于项目管理的掌控亦更困难。而现今之高科技厂房建厂管理研究中，大部份皆以工程执行之角度来进行探讨居多，鲜少有以某种项目管理模式之可行性或适用性角度来进行研究及探讨，因此本研究最后之目的将对于PMI PMBOK项目管理模式导入高科技厂房建厂项目之障碍，以及是否适宜做为高科技厂房建厂项目管理模式之可行性进行判断及建议，若其可行则希望藉此项目管理模式之导入能减少及解决高科技厂房建厂过程中因人力少、工期短、且靠经验执行项目管理所产生之问题，进而提升建厂效率及降低建厂成本。
      而根据==于民国九十一年开始推动之「两兆双星计划」内容，指出此计划之目标为集成电路项目之半导体产值与光电项目之彩色影像显示器两项产业的产值在二００六年时，将各自突破一兆元之目标。故由此可得知此两种产业于我国高科技产业之重要性，而本研究之高科技厂房也将以此两项产业之核心，即半导体晶圆代工厂及TFT-LCD（薄膜式晶体管液晶显示器）面板厂之建厂项目管理列为研究范围，而以此两产业之高科技厂商（业主）及供货商（工程承揽商）等单位之建厂工程项目管理者做为研究对象，来进行将PMI PMBOK（项目管理知识体系）管理模式导入高科技厂建厂项目之差异分析及支持其项目执行之可行性探讨。
      但由于高科技厂房之建厂项目涉及范围庞大（包含工程执行、财务运用、生产线规划等）且牵涉层面甚广，为避免因范围庞大造成对核心问题的失焦，故本研究将着重于高科技厂房建厂项目工程执行之项目管理模式探讨。
二、相关文献回顾
(一) 项目之定义
      依据美国项目管理协会的定义，项目可依此不同的特性定义为：『项目是一种暂时性的努力以创造出一项独一无二的产品或服务。（A project is a temporary endeavor undertaking to create a unique product or service.）』「暂时性」指的是每个项目都有一个明确的起始和终止。「独特性」指的是和所有相似的产品或服务相比，项目仍在某些方面和它们是有所区别的。对于许多组织而言，项目的产生是为因应许多无法由组织内正常的作业管道所能满足而必须采取的手段。
      依据国际标准组织之ISO 10006 标准对项目的定义『项目是一组经协调与管制且定有起迄时间的活动所组成的独特过程，此过程亦在达成符合包括时间、成本与资源等限制在内的特别目标。』，表2-1为其它专家或是学者对于项目所作之定义。
表2-1 项目之定义
作者时间项目定义
Cleland & King 1983 将项目定义为汇集人力及非人力的资源于临时性的组织中以达成特定的目的
Robbins & Coulter 2002 项目是一次性（非重复）的活动，有明确的起迄点。
(二) 项目管理之定义
      依据美国项目管理协会的定义，「项目管理」是将管理知识、技术、工具和方法综合运用到一个项目活动上，以期能符合项目的需求。项目管理是经由项目起始、计划、执行、控制及结案等五大阶段的运作，才得以完成。
      「项目管理」这个名词，有时会被运用到公司组织内持续性作业的管理方法。事实上，将这种持续性作业当作项目来管理的方法只是为了应用项目管理的原则，因此应称之为「以项目来管理」会比较恰当，表2-2为其它专家学者或是书籍作者对于项目管理所作之定义。
表2-2 项目管理之定义
作者时间项目管理定义
Robbins&Coulter 2002 项目管理是准时将项目的作业完成，并在限定的预算之内，且依据计划书执行。
Kerzner 1984 项目管理是计划、组织、指挥、控制资源，从事相对短期的工作，以完成某些具体的目标，同时运用系统途径管理，经功能部门的人员指派到特定的项目工作。
(三) 高科技厂房之定义
      国家科学委员会（简称国科会）于1997年规划之「科技白皮书」中，对属于高科技的电子产业作了下列之描述：「电子产业的研究发展有资金密集、技术密集、高级人力密集的特色」。严谨的说法，一为系统复杂的产业，如：计算机、航天、捷运等；另一种是制程很精密的产业，如：半导体、精密机械、生物科技、石化等。
      在国内虽然尚无明确的规范去定义何谓「高科技厂房」？但已有许多专家及学者以各自不同的建厂经验与观点，对高科技厂房做了不同的解释。张书萍综合许多专家学者后对高科技厂房有概述性之定义：「厂房中所生产的产品其高科技技术含量较高，或制程需用较多高科技专业知识或专业技术，而制程中需较多高科技技术或设备，且周边环境的控制条件亦较高」。此外，张书萍亦认为高科技厂房在营建施工中具有下列之特性：工程困难度及精准度高、施工厂商多而界面复杂、以设备安装为导向而非土木建筑工程、规模大且工作多样化、质量要求较传统营建工程高等。
      而高科技厂房之建厂过程，大致可划分为以下几个阶段：
      设计阶段：工作内容包含设计的观念及原则确立、系统容量及架构确定、规范、设计图及标单的产生。
      工程发包阶段：厂商评估发包文件整理及进行工程采购。
      施工前准备阶段：进行工程开工会议及设备送审或环安相关事宜。
      施工阶段：进行现场施工及协调主系统的送水、送气、送电等相关工程事宜。
      装机及工程验收阶段:生产机台的安装及机台的二次配管及送水、送气、送电、机台试运转、试投片至正式量产。
(四) PMI PMBOK知识领域及过程之说明
      引述于「永久项目管理顾问公司」网站对于PMI PMBOK 之介绍「“项目管理知识体系指南A Guide to the Project Management Body of Knowledge（简称PMBOK）”是美国项目管理学会（PMI）主编的一本权威书籍，它将项目管理划分为九大知识领域、五大阶段，是PMP（Project Management Professional）资格认证考试的指定用书。同时为了结合项目管理的最新变化，每四年改版。项目管理知识体系指南不仅对系统学习项目管理具有指导作用，还是提高项目管理实际操作能力的有力指导。」。
      在PMI PMBOK中，所有的项目管理过程可被区分为五个阶段，这五个阶段是：
      起始阶段─授权开始进行一个项目或进入另一个阶段。
      计划阶段─定义项目目标，并选择出最佳备选行动方案，以达成目标。
      执行阶段─结合人力及其它资源，共同去履行预定的计划。
      控制阶段─藉由规律性的监督、进度评量来确定执行计划中的变异，并确保项目目标的达成。
      结案阶段─一个项目或某阶段的结果已被正式地接受，并完整有序地结束。
      在PMI PMBOK中，项目管理及各过程所需的知识被分为以下九个知识领域：
      项目整合管理(Project integration management)：用以确保项目内所需执行的各项活动均能相互配合、协调及有效整合的一系列过程，以满足项目关系人的需求和期望。
      项目范畴管理(Project scope management):
      用以确保所有必要执行的工作分项，均已被列入项目的范畴中，以利项目能成功完成的一系列过程。项目范畴管理是项目管理的一项内容，它包括保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作以便成功完成项目所需要的过程。
      项目时间管理(Project time management) :
      用以确保项目能够如期完成的一系列过程。
      项目成本管理(Project cost management) :
      用以确保项目能够在核定的预算内完成的一系列过程。项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的各种过程。
      项目质量管理(Project quality management) :
      用以确保项目能够满足质量需求的一系列过程。它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全面管理职能的所有活动”。
      项目人力资源管理(Project human resource management) :确保以最有效的方式运用人员，完成项目工作与活动项目的一系列过程。项目人力资源管理包括需要最有效地利用涉及项目人员的过程。它包括所有项目利益关系者--发起人、客户、个人贡献者和其他方。
      项目沟通管理(Project communication management) :用以确保能适时而妥当地将项目相关信息予以搜集、编辑、发布与传送给项目所有成员的一系列过程。它是人、意见和信息之间的关键地带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”方式传达和接收信息的准备，同时还必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。
      项目风险管理 (Project risk management) :
      用以辨识、分析、和响应项目风险的一系列过程。项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。它包括对正面事件效果的最大化及对负面事件影响的最小化。
      项目采购管理(Project procurement management) : 用以确保项目所需的商品和服务能顺利获得的相关工作与活动。项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。
三、PMI PMBOK管理模式与现行管理模式之差异分析
(一) PMI范畴管理模式与现行范畴管理做法之差异
      1. 范畴计划(Scope planning)之差异
      PMI PMBOK之Scope planning 模式主要是用来说明此项目成立目标及成立理由以及包含初步的时间及成本规划。而在现行项目管理模式中，为项目负责人收到由公司高阶经营主管之决策，或是由业务部门得到的合约后，召开需求确认会议进行项目分析以及运用个人工程经验、历史数据（建厂记录）、专家判断来进行成本分析以得到项目工程范围及此项目之功能需求。
      2. 范畴定义（Scope definition）之差异
      在Scope planning阶段之后项目已由一项目目标转变成一个明确的工程范围，在此阶段，PMI模式之核心工作是利用工作分解表（Work breakdown structure/WBS）将项目标地物细分为较易管理之各单元以便改善成本时间资源等估算之准确性。以无尘室（Clean Room）工程为例，无尘室工程主要分为电力系统、空调机械、内装隔间、消防广播、门禁监视及监控系统等六个主系统。以电力系统为例，再将其细分为设备动力、照明插座、接地等各单元。而再将其它主系统依此方法类推，便完成一典型之WBS，而此WBS亦成为未来后续如时程、成本、风险等领域及相关工程做为依循的模型标准，或提供给土木或机电工程（MEP）承包商做为接口确认之依据。
      现行项目管理在此阶段为项目负责人一般会依项目工程范围、项目功能需求、历史数据然后依个人之工程经验按照系统、功能、数量、来进行工程范围分解，而形成之最后工程清单或项目模型也因每个人的经验而有所不同，内容亦有其差异。
【PMI PMBOK模式与现行范畴管理的优劣分析】
      依前节所述PMI PMBOK模式之范畴定义悉藉由系统性的WBS模板及工作分解方法来处理工程范围以便改善成本时间资源等估算之准确性，而现行项目管理则较依赖个人之工程经验进行范畴定义，由于较缺乏系统化的范围定义方法，导致接口或工程内容混淆而无法清楚厘清，而后续配合之相关工作也因其它相关人员认知之不同造成整合的困难，因而产生工程范围的混淆，进而容易造成工程之追加减问题。
(二) PMI成本管理模式与现行成本管理做法之差异
      1. 资源计划(Resource planning)之差异
      PMI PMBOK模式之资源计划内容主要为将范畴定义后所得之WBS作为主要依据，再以先前类似项目的所要求的资源种类、项目目标及理由、考虑组织的政策及工期，利用专家判断或是管理软件，计算每个工作分解结构底层所需要的资源及数量，即得到所谓的项目资源需求。
      现行的项目管理在此阶段为项目负责人依据设计或顾问公司提出的设计图面、初步物料清单（Bill of Material/BOM）、设计规范透过个人的经验判断、设计会议的检讨，使用一般计算机软件（如微软Office Excel)来进行包含系统、设备、材料与数量的澄清及确认，以确认所需的资源。
      而由于工作分解表(WBS)之项目内容与设计或顾问公司提出的初步物料清单（Bill of Material/BOM）内容相近，项目负责人在此阶段亦可由物料清单中了解其工作项目。
      2. 成本预估(Cost estimating)之差异
      PMI PMBOK模式成本预估之主要工作为将WBS及资源计划所得之资源要求及寻找其资源的单位费率，例如工时或每立方米土方之单价，再配合先前的历史信息帐目表及风险，使用推估的方法如模拟估计或计算机软件把所需的资源换算成所需成本。
      现行的项目管理在此阶段为依据物料清单(BOM)、设计公司的物料价格数据、先前所留下的历史数据、已知的风险来进行单价分析，将物料单(BOM)填入物料单价，然后再利用计算机软件进行计算，相乘加总后以得到预估之成本。
      3. 成本编列(Cost budgeting)之差异
      PMI PMBOK成本编列模式的主要工作是将前述所需的成本估计及WBS及项目时程风险管理计划，使用预算估计工具及技术（如模拟估计、参数模型、由下往上推估等方法），列出以时间区段规划的预算成本线Cost baseline，而以此用以量测项目的成本绩效。
      而现行之项目管理模式为依据工程预计进度、预估之成本、财务付款计划、组织之风险政策、项目需求再配合数据整合技巧以及个人经验来得到工程付款计划以及将项目需求进行更新。
      在此阶段，财务付款计划通常由财务部门依财务状况所提出，因为在高科技建厂项目中单是建厂费用少则数十亿多则上百亿，故财务之筹措及运用必须相当之谨慎，而工程之进度亦相当程度的受财务是否正常付款所影响，故财务付款计划在高科技建厂项目中必须被列为必须衡量之输入条件亦是其特色。
【PMI PMBOK与现行成本管理的优劣分析】
      由于现行之成本管理未有系统性的思考及利用工作分解表(WBS)方式进行工作单元细分，故在开始之成本预估阶段即有可能有所误差，以至后来的成本编列亦错误百出，因而也造成成本编列的不确实，造成日后追加减帐频繁以及升高财务准备的困难度。
(三) PMI PMBOK时间管理模式与现行时间管理做法之差异
      1. 活动定义(Activity definition)之差异
      PMI PMBOK模式活动定义之主要工作内容为将范畴定义阶段产生之工作分解表(WBS)作为主要依据，配合其它如范畴声明、相似项目的历史信息、限制团队的因素、假设的可能因素及其它相关人员如顾问或业界人士的意见进行汇集及整理，使用分解法及模板工具将WBS内容转换成所要执行的活动，以及将WBS再进行更新。
      在现行项目管理模式中，项目负责人一般在此阶段会依据项目工程范围、项目功能需求、历史数据（建厂记录）透过个人的工作经验及专长依系统或功能将工作内容切成数个工作项目，然后列出工程清单或项目（内容依每个人的经验而有所不同）再输入至项目排程软件中。
      2. 活动排序(Activity sequencing)之差异
      PMI PMBOK模式之活动排序阶段主要工作为将前一节所得之活动清单及此项目的产品特性及自然或实体的限制（例如地基好才能上梁柱等）、刻意或外部依存关系、里程碑等条件进行汇整，使用如顺序图或箭线图等工具，将活动清单内之工作项目排列成项目活动逻辑关系图。
      此阶段现行的项目管理模式为项目负责人一般会依照工程清单或项目及其它平行工程之需求以及阶段里程碑，依个人的工程经验及利用计算机软件（如微软Office Project）将活动进行排列，个人的工程经验多寡将决定项目工程执行顺序排列是否顺畅，为节省时间，一般项目管理者亦较少采用顺序图的方式而采直接将顺序排入至如微软Project等项目排程软件中。
      由于高科技厂房建厂项目之特别之处在于其整体之时程排定会依据生产设备之到厂日（Move-in day）做为一个相当重要之里程碑，所有的主要工程皆以达到此日之需求做为时程排定之主要考虑，而由此日（Move-in day）往前进行工程时程排定及推估，而也由于工程庞杂且各专业厂商分工相当绵密，故相关的平行厂商需求亦为工程顺序或依存关系之输入之重要考虑。
      3. 工期估算(Activity duration estimation)之差异
      在PMI PMBOK模式中此阶段的工作为将各执行的活动项目依据其限制因素、假设因素、资源能力、类似项目的历史数据、已确定有可能的风险，利用专家估算及工期量化方法进行工期估算。
      此阶段现行的项目管理模式为项目负责人依据工程顺序图、其它平行工程之需求、阶段里程碑、历史数据、透过个人工作经验或是之前之历史数据然后利用计算机软件（如微软Office Project)以求得概略之工期及初部进度表，而每个人的工程能力及经验将决定工期预估之准确性。
      4. 时程制定(Schedule development)之差异
      在PMI PMBOK时程制订阶段主要工作为将前述之资源要求、工程顺序、工期估算进行汇整，配合行事历、限制条件、假设因素、风险管理计划，利用工期压缩方法（Crashing & Fast Tracking）将工期压缩及仿真排入工程排程软件中而得到项目的完整时程。
      此阶段之现行项目管理模式为项目负责人依据概略之工期及初部进度表、其它平行工程之需求、项目计划需求、预计之完工日期，透过个人之工程经验及工程进度整合会议，然后利用计算机软件（如:微软Office Project）来进行时程计划调整及工期压缩，以得到详细之工程进度表及将项目需求进行更新。
【PMI PMBOK与现行时间管理的优劣分析】
      在时间管理此一领域，现行的项目管理一般皆倚重于个人的工作经验及能力来进行时程制定，当思考不够周虑或遗漏某个环节，或是对于风险管控的心态过于保守或乐观，皆将会使时程制定的结果有所不同。且由于在之前未经过如WBS等系统性的方法进行将主要目标分解成更细分成小项目，而只靠工程经验判断的结果来区分工作，故于系统范围庞大时，会出现所要执行的活动有所遗漏或重复的问题。
四、问卷调查及分析
(一) 问卷之架构及内容
      本问卷之整体架构包含五大部份，第一部份主要为说明此问卷调查之目的以及受调者之姓名及联络方式填写。第二部份企业基本资料及个人工作背景中，包含企业基本资料填写及个人工作背景问题共五小题。第三部份项目管理知识了解程度中，包含项目管理知识了解运用之程度以及对于PMI PMBOK项目管理知识体系之了解程度等四小题。第四部份项目管理知识领域运用及现状及障碍中，包含范畴计划、范畴定义、资源计划、成本预估、成本编列、工期估算、进度制定、风险管理规划、等十二小题。第五部份PMI PMBOK项目管理知识体系运用之可行性中，包含工程范畴管理、工程成本管理、工程进度管理、等九小题。图4-1为此问卷调查之题目分布情形：
(二) 问卷调查发放对象及回收程序
      本问卷的发放对象为高科技厂商之业主及供货商等相关单位的建厂工程项目管理人员共七十五位受调者，其中包含基层员工如工程师或监工；基层主管如副理或课长；中阶主管如经理或主任；高阶主管如处长或副总经理以上职务之人员，故对于单位中各主要职级人员对项目管理知识之看法及认知，可进行更清楚之归纳及分类。
      本问卷的发送单位包含了高科技厂房建厂项目之各阶层单位，而且亦选择具有代表性的公司进行调查，而经由次些龙头企业从业人员之问卷回复结果进行分析，相对的提高了此份问卷之公正性及可信度。
问卷调查回收程序:
      由于电子邮件具有传送效率高及速度快等优点，故本问卷调查之发放方法采研究人员使用电子邮件直接寄送至受调者电子邮件信箱之方式进行，在此阶段之工作包含受调者之电子邮件账号查询、搜集整理、寄出、填写问题之沟通。而问卷回收方式包含由受调者自行传真回复、电子邮件回复、或由研究人员至受调人单位进行回收及等方式进行回收。本研究问卷调查共寄送七十五份，自寄送日起至回复截止日期间约三周，总计回收份数为四十三份，不合格份数为零份，因此本问卷调查之回复率为57.3%。
(三) 问卷调查结果及分析
      1. 受调者背景分布
      图4-2为问卷受调者所属公司在高科技厂房建厂项目所担任的角色分布情形，而若以各角色之问卷回复率来比较，则以乙方/承包商为最高，甲方/业主及丙方/次承揽商次之。图4-3为问卷受调者所属公司员工人数分布情形，由于此问卷发放以相关产业的龙头企业为对象，故公司规模属大型企业居多。
　
      图4-4为问卷受调者的工作职级分布情形，在此回复问卷中包含了在建厂项目执行中的四个主要职级，若以各职级之问卷回复率来比较，则以基层员工为最高，中阶主管次之。图4-5为问卷受调者的工作年资分布情形，在工作年资方面，受调者分布较为平均。
　
      2. 项目管理知识的了解程度
【整体对PMI PMBOK 模式之了解程度】
      图4-6为整体受调者对于PMI PMBOK模式的了解程度分布情形，完全未听过及曾经听过PMI或PMP认证者占了整体之79%，而曾经运用者亦只占16%，此现象代表PMI PMBOK模式可能是因为「项目管理」这门专业课程为近几年于台湾才陆续推广，且此模式进入营建工程领域的时间较晚及推广较不普及，故尚未让工程人员所了解及熟悉导致。
【项目中运用之项目管理模式或方法】
      图4-7为受调者在项目中所运用之项目管理模式或方法分布情形，其中以「个人工程经验」占44%为最高，这有可能为依赖经验执行工程，现仍是实务界营建工程人员较为惯用的方式，而居次之单位自创项目管理方法占42%，应为各单位依工程特性及公司制度或经验所制定符合个别公司之流程或是制度，而运用PMI PMBOK 模式只占9%之原因可能与此模式进入营建工程领域的时间较晚且推广较不普及所致。
　
【未使用PMI PMBOK项目管理方法之可能原因】
      图4-8为项目中未使用PMI PMBOK项目管理方法之可能原因分布分布情形，显示整体而言未使用项目管理方法之可能原因，皆是以靠「个人经验即可」为主要因素，说明在高科技厂房建厂工程中，现仍是以个人工程经验作为主要执行工程之知识来源。
【使用PMI PMBOK项目管理方法之可能障碍】
      图4-9为项目中使用项目管理方法之可能障碍分布情形，显示整体上使用PMI PMBOK方法之障碍在于「太花费时间」及「程序太复杂」此两个主要可能障碍上。
　
【PMI PMBOK项目管理模式之可行性】
      图4-10为依各角色可行性所占百分比分布情形，显示不论甲方/业主、乙方/主承包商、丙方/次承揽商、顾问/监造，皆有60%以上之受调者认为PMI PMBOK项目管理模式在高科技建厂项目执行中为可行，其中以乙方/主承包商为最高，顾问/监造次之，此结果可能与这两者在项目中，负责较大部份之工程管理工作，所以其对于项目管理知识及技术运用较为熟悉所致，图4-11为整体对于项目导入PMI PMBOK模式之可行性百分比分布情形，就整体而言，有71%之受调者认为PMI PMBOK项目管理模式在高科技建厂项目中为可行，故此模式在此领域中应可被接受。
【未来高科技厂房建厂项目管理需加强之方向】
      图4-12为未来高科技厂房建厂项目管理需加强之方向分布情形，其中「工程接口管理」与「包商能力评估」占了整体之23%与21%。显示此两项为受调者认为在未来的项目管理中最需要加强的两大部份。其中工程接口管理部份应与工程系统接口复杂此特性有关，再加上工程进度快之特性，若在设计规划阶段，无法有充裕之时间进行接口切割及厘清，自然在施工时一定会产生许多争议，而此些争议即造成工期展延或成本变动之困扰。另包商能力评估部份为次高，应与现高科技厂房建厂项目之发包制度一般皆采统包或转包之方式执行，包商之能力评估(包含技术、配合度、工程经验、财务状况等)无论各角色皆须面对，而在工程成本必须压低之条件下，如何找到工程能力佳又符合成本之承揽商？以及在成本及技术能力间如何找到平衡点？亦是项目管理者相当重要之问题。
　

五、结论与建议
(一) 工程范畴管理（Scope management）之结论与建议
      本节将高科技厂房建厂项目工程-范畴管理之结论及未来建议研究方向整理于表5-1中，内容如下：
表5-1工程范畴管理结论及建议表

(二) 工程成本管理（Cost management）之结论与建议
      本节将高科技厂房建厂项目-成本管理之结论及未来建议研究方向整理于表5-2中，内容如下：
表5-2工程成本管理结论及建议表

(三) 工程进度管理（Time management）之结论与建议
      本节将高科技厂房建厂项目-工程进度管理之结论及未来建议研究方向整理于表5-3中，内容如下：
表5-3工程进度管理结论及建议表

(四) 现阶段建厂项目中所运用之项目管理模式结论与建议
      在现阶段之高科技厂房建厂项目中所运用之项目管理模式仍是以「个人工程经验」进行工程项目管理为居多，一般之项目管理之观念及PMI PMBOK项目管理知识体系模式在此领域中之运用尚未普及，故仍有相当大的教育及推广空间。
结语
      如国际项目管理协会台湾分会（Project Management Institute- Taiwan Chapter）理事长熊培霖博士于日前所发表之专栏文章所述"其实，PMBOK Guide中所教导许多重要观念、知识与技术，有许多在台湾是根本行不通，这与我们的文化、(与西方国家比较)相对不成熟的商业环境与工作态度是有关的。"一语点出项目管理在台湾营建业发展的问题，其实要使项目绩效提升，除项目管理者本身之专业知识外，其它最需要改善的是我们的工程文化、环境以及项目负责人的工作态度，而在面临国际化的趋势及国内营建市场已渐趋饱合之压力下，若工程从业人员或业者仍是故步自封而不努力的吸取管理新知及善用国际化以提升自我之实力及寻求改善，可想而知在未来将逐渐失去市场竞争力。「走出台湾，拥抱世界」不是口号，为寻求企业之基业长青及永续经营，需要你我共同之努力。■
参考文献
1. Project Management Institute，「A guide to the project management body of knowledge(PMBOKR Guide)」， Pennsylvania USA， 2000。
2. Cleland & King，「Systems Analysis and Project Management」，McGraw-Hill，1983。
3. Robbeins & Coulter，「Management」，2002。
4. Kerzner，「Project Management:A Systems Approach to Planning,Scheduling and Controlling」， 6th Ed.， John Wiley & Sons, Inc.，1984。
5. 张书萍，「高科技厂房营建工程特性之调查与分析」，硕士论文，国立交通大学土木工程学系，民90年。
6. 邱祺煌，「项目管理~项目经理人实务」，碁峰，民94年。
7. 熊培霖，「PMP 们所应面对的挑战」，国际项目管理学会台湾分会电子报，民96年。
8. 「Project Management Institute」美国项目管理协会网站，网址http://www.pmi.org/。
9. 「永久项目管理顾问公司」网站，网址http://www.pmtraining.com.tw/。

高科技厂房建厂项目导入PMI项目管理可行性研究.doc

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